C7 = La nueva fórmula para la Gestión Integral de Calidad para empresas complejas de servicios (XXI Congreso SLADE, Chile – Publicado en la Revista de SLADE – 2008)

Trabajo científico presentado y con exposición oral en el XXI  Congreso Internacional de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia.

  28,29 y 30 de mayo de 2008.

 

 

C7 = La nueva fórmula para la Gestión Integral de Calidad para empresas complejas de servicios

 

NOMBRE DE AUTORES: MARIA CRISTINA FERRARI

Departamento: Universidad Católica Argentina. / Presidente de Comisión Estudios del Cambio y Competitividad Organizacional, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires / ICEM: Instituto para la Calidad Empresarial

Dirección: Montevideo 1178 PB C

PAÍS ARGENTINA

icem@icem.com.ar.    http://www.icem.com.ar

 

Resumen

Hay una marcada tendencia de las organizaciones a volverse cada vez más complejas en la medida que sus actividades y entorno también lo sean. En el pasado, el concepto de gestión integral de calidad era más restrictivo, centrado solamente en la estandarización de procesos; este nuevo entorno del siglo XXI demanda un nuevo concepto de gestión de calidad más abarcativo para poder administrar la incertidumbre y garantizar una gestión eficiente en resultados. Comprender las nuevas variables de una Gestión Integral de Calidad es el paso previo para poder definir una fórmula hacia una gestión eficiente en resultados.

Palabras clave: Conocimiento; Comportamiento; Calidad & Calidez; Compromiso; Competencia; Competitividad;  Cliente.

1. INTRODUCCION 

 

 “Para sobrevivir las organizaciones tendrán que adaptarse a sus transformaciones o, mejor aún, provocarlas. Aprovechar las incertidumbres y modificar las reglas de juego de la economía, diferenciará a las organizaciones innovadoras y a los profesionales con talento”. (Pilar Jericó[1]).

La empresa como sistema adaptativo complejo se caracteriza no sólo por ser complejo sino también por su adaptación al entorno, un sistema adaptativo complejo aprende a la vez que se autoorganiza. Estos sistemas revisan y reordenan constantemente sus componentes como respuesta a los estímulos que reciben del entorno, se podría decir que se caracterizan por las continuas novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio. En este marco de caos y complejidad, emerge un nuevo concepto de gestión de calidad integral, que pretende dar respuesta a varios de los interrogantes que se plantean: ¿Cómo sobrevivir frente a la competencia? ¿Cómo asimilar el permanente flujo de conocimiento? ¿Cómo garantizar la rentabilidad sin descuidar al capital humano?

Algunos de las variables diferenciales para actuar en este marco de complejidad son:

C1) CONOCIMIENTO

En las empresas de servicio existe influencia de diversas ramas del saber, por lo que requieren de una alta coordinación para lograr una óptima relación interdisciplinaria. Asimismo, se requiere capacitación continua y perfeccionamiento profesional constante.

Las empresas no son máquinas, sino organismos vivos. Su sangre es la información, su linfa es el conocimiento. La organización inteligente es por lo tanto un “cuerpo que aprende” que es capaz de crear, adquirir, organizar, ampliar, renovar, y compartir su conocimiento, y aplicar este conocimiento para determinar su comportamiento. Las organizaciones compiten en base del conocimiento

Como organismo vivo, la empresa compleja recibe el aporte de cada miembro. Por ello es importante tener una red neural o de conocimiento donde todos puedan aportar su expertise, a fin de desarrollar un producto final competitivo, y poder ganarse al cliente. Así, por ejemplo, es claro que quién conoce mejor al cliente es el departamento de Atención al Cliente; es más que probable que los que conocen los límites de producción sean los operarios de la fábrica, y podríamos seguir con más ejemplos. Todo esto es importante porque la suma de todos los conocimientos de los trabajadores da una visión realmente precisa de la realidad, mucho más precisa de la que pueda tener un gerente aislado en un despacho rodeado de informes y gráficos. Por eso, cobra importancia poseer una red neural donde la información más que buscarse, fluya y sea una facilitadora de conocimiento.

Quizá la pregunta que en este momento se plantea es: ¿Cómo puede una empresa organizarse para que el potencial creativo humano se manifieste en su máxima expresión? En la práctica, una activa Gestión del Conocimiento, implica integrar el Capital Humano al Proyecto Empresa. De esta forma,

                           Integración del hombre al Proyecto Empresa

APERTURA

– Tener estructuras organizativas que permitan movilizar dentro de un sistema, los conocimientos y capacidades de todos.

INNOVACION

–  Alentar las innovaciones y que las personas sientan que sus aportes serán valorizados porque vienen de quien siente el negocio como propio

LIDERES

– Tener ejecutivos capaces de producir la  integración empleado- empresa

CONOCIMIENTO

–  Tener conocimiento cabal del negocio, de las personas; con un rol estratégico, más que técnico.

FOCO EN RESULTADOS. Establecer políticas en relación con el personal en selección, desarrollo y retribuciones en concordancia con el nuevo proyecto

A través de conocimiento, se reconocen los métodos y los recursos de software que permiten la organización y la capitalización del conocimiento de empresa, el conocimiento y de la actividad económica. Es quizás el factor clave que se ocupa de los aspectos críticos de la adaptación, la supervivencia y la competencia organizacionales frente al cambio ambiental en crecimiento discontinuo. Esto comprende la capacidad organizacional de procesamiento de las tecnologías de la información, y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos, tratando de hacer el mejor uso del conocimiento disponible a la organización, creando nuevo conocimiento, incrementando la conciencia de la realidad y la comprensión en este proceso.

El conocimiento se encuentra ligado directamente con la productividad: los cambios necesarios para el incremento de la productividad requieren contar con personal capacitado y revalorizar la trascendencia del desarrollo humano a través de la educación, lo que depende de la complejidad de la organización. En este sentido, la gestión del conocimiento es clave para aumentar la productividad.

C2) COMPORTAMIENTO HUMANO

Suele sostenerse que la clave de la calidad está en los procesos. Sin embargo, son personas las que intervienen, miden, corrigen y pueden agregar valor mejorando continuamente la calidad de estos procesos y a la cultura de la organización, en donde los mismos operan y tienen sentido.

De las personas tomamos su comportamiento por ser aquello que observamos directamente de ellas, es decir lo que los seres humanos portan consigo y comportan para con los demás. En este sentido se utilizan los aportes que hiciera el Lic. Roberto L. Campitelli[2] en un trabajo fundamental: la Metodología de Análisis de los Comportamientos de Interacción Dinámica, denominada CID análisis. Las investigaciones posteriores que hiciera sobre calidad aplicada en las organizaciones lo llevarían a sostener que el comportamiento humano es la clave en los procesos y en todos los demás aspectos a considerar.

Así, para evaluar el tipo de comportamiento preponderante de los niveles ejecutivos, nuestra forma de trabajo en empresas de servicio complejas incluye la realización de un diagnóstico de la cultura organizacional a través de la matriz CTCID (Calidad Total de los Comportamientos Interactivos Dinámicos) desarrollada por el Centro de Comportamiento Humano de Buenos Aires sobre cinco variables: mercado, procesos internos, proveedores, estilo de conducción, usos de herramientas y métodos de gestión. El propósito del autodiagnóstico es visualizar el tipo de comportamiento existente y  construir la estrategia de cambio hacia un comportamiento de calidad.

De todas las “C” de la fórmula de la calidad, el comportamiento constituye la variable menos predecible de las que están en juego. Podemos definir al comportamiento como “la manera que los seres vivientes se manifiestan en su interacción con el medio; depende de su Marco de Referencia[3], es decir, de la representación del mundo que se ha ido gestando en cada persona a través de su condicionamiento genético, de la estructura de información desarrollada a través de la percepción y de las experiencias acumuladas selectivamente en su cerebro, y de la respuesta de reacción frente a estímulos del medio”.

C3) CALIDAD Y CALIDEZ

Donavedian identifica dos componentes que facilitan el análisis de la calidad: (a) componente técnico, como expresión de la adecuación entre la asistencia que se presta y los avances científicos y la capacitación de los profesionales, lo que implica la ejecución de todos los procedimientos con destreza; (b) componente interpersonal, expresión de la importancia, históricamente consensuada, de la relación paciente-profesional..

a) Dimensión Racional: Calidad Técnica. Desde una óptica exclusivamente científica, técnica o profesional, la calidad sería el grado en que se consiguen resultados productivos te­niendo en cuenta el desarrollo de la ciencia y la tecnología. En la esfera profesional, la calidad técnica es el compromiso de superación profesional en cuanto a  los conocimientos, aptitudes, técnicas y experiencia.

b) La Dimensión Emocional: La Calidez.  Hay elementos de la calidad de la asistencia que son fáciles de medir, pero todavía hay aspectos que se nos escapan: las emociones. La conducción de la relación interpersonal es de vital importancia, ya que es a través de ésta que el cliente comunica la información necesaria respecto del servicio. No caben dudas de que es el proceso interpersonal el que vehiculizará la información técnica para arribar a la satisfacción final del producto/servicio.

Así, cualquier empresa de servicios entiende por calidad tanto su componente técnico como el componente emocional. En este marco, el cliente demanda atención con un alto grado de exigencia, lo que pone en juego no sólo las competencias técnicas, sino también las competencias emocionales, la capacidad de contención, de comprensión y de empatía.

Trabajar en empresas complejas implica desarrollar competencias “específicas” como ser el ejercicio de la profesión como CIENCIA en todo aquello que hace a la capacidad técnica  y el ejercicio de la profesión como ARTE en todo aquello que hace a las relaciones interpersonales.

C4) COMPROMISO

El concepto de compromiso se refiere a la necesidad de situar al paciente, los profesionales y sus familias en el marco de la estructura humana, física y funcional donde se produce esa interacción. Se destaca así la importancia de la responsabilidad social corporativa  (RSC), como eje del compromiso social de la empresa y en paralelo como motor de la productividad y las utilidades. Las empresas exitosas incorporan en su estrategia un conjunto de factores económicos, ambientales y sociales que, a la vez que mejoran la imagen de la firma ante la sociedad, contribuyen a su rentabilidad, pues son recompensadas por los mercados. Además de la evidencia empírica que citan, los autores explican algunos mecanismos  que llevan de la RSC a la mayor productividad. Iniciativas de RSE orientadas al medio ambiente y  al ambiente laboral, por ejemplo, pueden reducir los costos y la improductividad. Las iniciativas que favorecen la reducción de los gases del efecto invernadero también incrementan la eficiencia energética. Asimismo, el reciclaje puede eliminar los costos de desechos y generar ingresos mediante la venta de materiales no utilizados. En el área de personal, programas de balance entre la vida personal y el trabajo, reducen el ausentismo e incrementan la retención de empleados, lo cual lleva a un incremento en la productividad y reducción de costos de contratación y entrenamiento.

C5) COMPETENCIA

Los consumidores del siglo XXI están más informados y suelen conocer las diferentes opciones, productos, servicios y ofertas existentes en el mercado. Por esa razón, antes incluso de optar por una empresa determinada, buscan, comparan y se quedan con el mejor postor. No les tiembla el pulso a la hora de abandonar una empresa a la que llevan tiempo vinculados por otra que les ofrece un servicio mejor y con mejor satisfacción. Eso sí, los clientes, antes de dar ese paso tratarán de conseguir –¿exigir?–  lo que les está ofreciendo la competencia.

En los últimos años la competitividad de los negocios ha cobrado una relevancia especial, esta ha sido originada por los constantes cambios en las condiciones que las empresas compiten, enfrentando las nuevas situaciones de la globalización de los mercados. Las empresas de servicio que desean estar a la altura de las exigencias modernas de los mercados, cada vez más competitivos y enfocados hacia la satisfacción del cliente, deben tener presente que el servicio es intangible, implicando actividades internas realizadas por el proveedor para cumplir las expectativas y necesidades del cliente.

C6) COMPETITIVIDAD

Existe una alta y creciente importancia de la tecnología: la obsolescencia tecnológica en el equipamiento es de gran relevancia. Se  debe dar respuesta a estas nuevas exigencias, enmarcado actualmente en un entorno altamente competitivo donde la innovación tecnológica es una de las claves de éxito. Este contexto hace imprescindible contar con profesionales expertos en gestionar las organizaciones y mejorarlas en orden a la satisfacción permanente de los clientes, liderando y motivando sus recursos e incorporando un tratamiento integral con las nuevas herramientas de gestión, de cara a la búsqueda de la máxima eficacia y calidad.

Asimismo, otro de los desafíos más importantes referidos a la gestión de calidad se refiere a la exigencia de la certificación ISO. Años atrás, la aplicación de las normas y la estandarización de procesos se entendían como un valor diferencial. Hoy es un imperativo, que marca la exigencia del cliente.

La gestión por procesos procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los problemas del cliente desde una visión centrada en las personas que prestan los servicios. En este sentido, supone el cambio de la organización basado en la implicación de las personas para mejorar los resultados de la misma; un cambio que trata de construir una nueva realidad.

En términos de gestión de calidad se considera que todo trabajo implica una serie de procesos. Un proceso se define como una “secuencia de pasos a través de los cuales los aportes de los proveedores se convierten en productos para los usuarios”[4]. Así, la gestión integral de procesos se basa en la visión del proceso como el devenir del cliente a través del sistema corporativo y en su deseo de conseguir una atención y respuesta única a sus necesidades y problemas.

C7) CLIENTE

En las empresas complejas, el consumidor actual se encuentra está más  informado y consciente de sus derechos, por lo cual es más exigente y demandante. Se habla de que el cliente es soberano porque con una perfecta información accede libremente al mercado de productos y servicios. Así, el perfil del cliente es netamente infiel: la avalancha de ofertas que ofrecen las diferentes empresas hace más difícil la fidelización de los clientes a largo plazo.

Se plantea entonces el interrogante de qué pueden hacer las empresas ante el nuevo perfil, cada vez más exigente. Para empezar, tienen que conocer cómo es el cliente del siglo XXI, una nueva raza que conoce bien cuáles son sus derechos y que tiene, por primera vez, un as en la manga: tiene toda la información sobre las alternativas que ofrece la competencia y sabe cómo utilizarla.  Ahora pide con más autoridad lo que cree que le pertenece, y esto está dado por una sana competencia que contribuye a la formación de este cliente con mayor conocimiento.

En calidad el concepto de cliente es el eje de toda empresa: es la razón de ser de la organización[5]. Se debe tener presente que el cliente es el sentido vital de la organización, este no interrumpe nuestro trabajo, porque es el objetivo de nuestro trabajo, no le hacemos el favor de servirlo el nos hace el favor de darnos la oportunidad de servirlo.

2. FORMULACION DEL PROBLEMA

En momentos donde la coyuntura parece ser lo único importante, los líderes de las empresas complejas deben detenerse a reflexionar en términos estratégicos, analizar cuáles son las causas de su situación actual y qué deben hacer en el presente para estar posicionados como quisieran en un futuro próximo. En otras palabras, ¿cómo diseñar y/o rediseñar e implementar una organización más efectiva y eficiente que se ajuste a las necesidades de sus “especiales clientes” y de la comunidad?

Mediante la fórmula de éxito de las organizaciones de salud:

C7

 

Conocimiento+ Comportamiento+ Calidad & Calidez+ Compromiso + Competencia + Competitividad + Cliente  =  DIAMANTE DE LA CALIDAD

3. METODO

A modo de ejemplo, queremos compartir el programa anual, creado a partir de las siete “C”,  que aplicamos en una de las empresas con las que trabajamos hacia una gestión integral de Calidad .

La nueva fórmula para la gestión integral de Calidad aplicada al Plan Anual de Actuaciones del Programa de Gestión Integral de Calidad

C1. CONOCIMIENTO

Programa 1 : Desarrollo de Plan Anual de Capacitación

Actuación: programa semanal de capacitación en Gestión de Calidad orientado a personal ejecutivo, mandos medios y administrativos.

Indicadores de seguimiento y análisis: Número y porcentaje de participantes satisfechos con los contenidos brindados; Realización y número de servicios asistentes a jornadas de formación.

 

Programa 2: Fomento de programas de actualización y perfeccionamiento de profesionales

Actuación: financiamiento de postgrados de actualización

Indicadores de seguimiento y análisis: Número y porcentaje de becas otorgadas.

C2. COMPORTAMIENTO

Programa 1: Diagnóstico de tipo de comportamiento entre directivos.

Actuación: Realización de un diagnóstico de situación entre directivos para evaluar tipo de comportamiento y actitudes humanas: CTCID (Comportamiento de Calidad Total en Interacción Dinámica).

Programa 2:  Taller de comportamiento

Actuación: Reelaboración de la relación profesional-sociedad y definición de comportamientos de cambio de respuestas a las necesidades emergentes de sistemas complejos determinando con la severidad medible los nuevos requisitos.

C3. CALIDAD & CALIDEZ

Programa 1: Sensibilización general en la Cultura de Calidad

Actuación: Taller de sensibilización en el “idioma de la calidad” para entender a la calidad como una nueva filosofía de vida para la organización

Estándares: Fijación de estándares de calidad personal  y laboral

a.- Sobre el medio físico: Edificios; Elementos tangibles

b.- Sobre el clima laboral: Motivación e información;

Programa 2: Plan de Calidad de los Servicios

Actuación: Elaboración de Planes de Mejoras a partir de la realización de un diagnóstico de los Servicios que defina los servicios a mejorar.

Indicadores de seguimiento y análisis: Número de Departamentos que inician el proceso; Número de Departamentos que elaboran su Plan de Mejoras; Grado de satisfacción de los comités de autoevaluación.

C4. COMPROMISO

Programa 1: Diseño de Plan Anual de Responsabilidad Social Empresaria

Actuación: Creación de un Comité de Acción Social entre empleados de la empresa;

Indicadores de seguimiento y análisis: Diseño de Indicadores para Balance Social.

Programa 2: Jornada de Participación Solidaria

Actuación: Colecta para una barrio carenciado o para una causa especial definida por la empresa

Indicadores: Porcentaje de dinero recaudado

C5. COMPETENCIA

Programa 1: Plan de Investigación en la competencia. Benchmarking

Actuación: Indagación en tipos de servicio ofrecidos y posibilidades de diferenciación; Metodología de Cliente Encubierto

Programa 2: Indagación de satisfacción de proveedores

Actuación: Cuestionarios de satisfacción proveedores. Análisis de resultados y difusión de éstos. Propuesta de mejoras y difusión

C6. COMPETITIVIDAD

Programa 1: Plan de estandarización de los procesos clave

Actuación:

a)      Identificación de los procesos que en la organización se consideran prioritarios (procesos ‘operativos’ o ‘clave’);

b)      Ordenación según su importancia, el impacto que pueda tener su rediseño sobre los usuarios, el interés por su mejora continua, etc.

c)      Selección de los 20 primeros a abordar

d)     Descripción y diseño

e)      Documentación del proceso y representación gráfica del mismo

Indicadores de seguimiento y análisis: Número de procesos que se propone definir; Nivel de cumplimiento de la propuesta

Programa 2: Estandarización de Procesos

Actuación: Elaboración de Manuales de Procedimiento de Gestión y protocolos normalizados.

Programa 2. Certificación ISO

Actuación : Certificación de Servicios del Sistema de Gestión de la Calidad, según la norma ISO 9001:2000.

Indicadores de seguimiento y análisis

Certificación de los Servicios seleccionados (y de otros Servicios si se implican)

C7. CLIENTE

Programa 1: Valoración de la voz del cliente (interno; externo)

Actuación: Encuestas de detección de necesidades y expectativas y comprobación del nivel de satisfacción. Análisis de resultados y difusión de éstos. Propuesta de mejoras y difusión

Programa 2: Indagación de la Voz del Cliente

Actuación: Metodología del Cliente Encubierto. Análisis de resultados y difusión de éstos. Informe de propuesta de mejoras y difusión.

4. CONCLUSION

Este esquema, aunque simplificado, pretende dar una visión general de las variables sobre las que se trabaja cuando se intenta implantar un sistema de calidad en una empresa.  Nuestra propuesta de trabajo consiste en combinar las “Siete C” que integran la Gestión de la Calidad.

Nuestra experiencia nos ha demostrado que un descuido en alguna de ellas acarrea un efecto negativo en los resultados financieros de las organizaciones complejas. Existe una íntima relación entre todas ellas, de manera que a mayor conocimiento y entendimiento de la complejidad de la empresa, mayor será su posibilidad de crecimiento económico[6].

Somos conscientes de que las ideas espirituales y éticas (calidez; comportamiento; conocimiento; compromiso) conjugadas con conocimientos específicos, serios y profundos (calidad; competencia, competitividad;) pueden llegar a estructurar una organización con valores humanos y exitosa en resultados.

La rentabilidad de la organización se alcanza mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y la Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.

La excelencia depende del equilibrio y de la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

5. REFERENCIAS

  1. Jericó, Pilar, “Gestión Del Talento: Del Profesional con Talento al Talento Organizativo”, Editorial Prentice Hall,  2001.
  2. Campitelli, Roberto L. “Motivación del comportamiento humano (CID) en el proceso de Administración Financiera Integrada-AFI” -Centro de Investigación en Comportamiento Humano de Buenos Aires- Publicación de la Organización de Estados Americanos. 1984
  3. BELTRAN COSTA, Ramón y otros: “¿Crear salud o curar enfermedad?”, Ed. Holos, 1993
  4. Dianne Galloway, Mejora Continua de Procesos, Ediciones Gestión 2000, S.A.,Barcelona 1998
  5. Albretch, Karl,  TODO EL PODER AL CLIENTE, Ed PAIDOS, 1989
  6. Gratton, Lynda, Estrategias de Capital Humano, Pearson Education, Madrid, 2001.
  7.  Riesco Gonzalez Manuel, “El Negocio Es El Conocimiento”,  Editorial DIAZ DE SANTOS, Edición 2006.
  8. Aceves Ramos, Víctor Daniel “Dirección estratégica”, Mc Graw Hill, 2005.
  9. Robert S. Kaplan y David. P. Norton,  “Mapas de estrategia, Convirtiendo bienes intangibles en resultados tangibles”, Ed. Harvard Business School Press, 2004.
  10. Guillén Parra, Manuel “ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES, Construyendo confianza”, Ed. Pearson, Madrid, 2006

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[4] Dianne Galloway, Mejora Continua de Procesos, Ediciones Gestión 2000, S.A.,Barcelona 1998

[5] TODO EL PODER AL CLIENTE / KARL ALBRECHT / EDITORIAL PAIDOS

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