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Posgrado UCA 2009

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de mariacristinaferrari

Artículo “El cliente simulado, herramienta para la gestión” (Revista Temas Hospitalarios – 2009)

El cliente simulado, herramienta para la gestión

Bajo la lupa

Un caso de paciente simulado en una institución de salud

 

Cuando una  Institución de Salud desea  brindar un servicio altamente valorado por sus  pacientes y/o usuarios deberá  adaptarse permanentemente a satisfacer  sus necesidades, para lo cual  deberá  utilizar  diferentes  herramientas de gestión que le permitan conocer  la “voz  de su cliente” y adoptar de forma inmediata  las decisiones estratégicas para implementar las mejoras  al servicio  ofrecido. Es necesario y vital aumentar la calidad percibida y la satisfacción de los usuarios en aspectos de comunicación, instalaciones, organizativos y asistenciales que conforman la sensación de recibir y dar un servicio hecho siempre, pronto y bien en un entorno agradable y cuidado de los pequeños detalles.

Varias  son las herramientas que nos permiten medir con objetividad  el nivel de satisfacción del servicio que se brinda, y podemos citar entre ellas al paciente simulado y/o encubierto que constituye una herramienta estratégica para la indagación de performance de los prestadores de servicios de salud en los procesos de atención al paciente y/o usuario, y verificación del cumplimiento de los criterios de calidad  Institucionales establecidos.  Las prestaciones a observar  pueden  estar dadas en centros de atención médica, sanatorios, consultorios, centros de atención  al  paciente,  entre otros, y donde la focalización de las evaluaciones se realizan en los distintos procesos que hacen a los servicios que brinda la institución al paciente y/o cliente; como por ejemplo en un Ente Financiador se podría evaluar la atención al asociado y/o afiliado, en los procesos relacionados con la atención de los profesionales, la atención telefónica, la obtención de las credenciales y cartillas, las autorizaciones, los reintegros entre otros.

En el caso de la evaluación de los  prestadores de servicios de salud: consultas, diagnóstico por imagen -entre otros- durante todo el proceso de gestión del paciente y/o afiliado y/o asociado, desde la obtención del turno y hasta finalizada la consulta/práctica, constituye una actividad primordial para la medición de desempeño del mismo, y un “imput” clave para la toma de decisión estratégica. Se requiere una reconstrucción cuidadosa de todas las situaciones que vive  el paciente, el cumplimiento de las promesas  explícitas realizadas, la calidad percibida en los aspectos  tangibles del servicio  como  es el confort de sus ambientes  físicos, y un detallado conocimiento de la gestión del recorrido  sanitario de las personas que buscan  resolver sus episodios de salud y enfermedad.

Desde el punto vista metodológico, la implementación del paciente simulado y/o encubierto como herramienta de investigación, requiere el diseño de formularios para registro, bases de datos y fórmulas de análisis de información  originales para cada caso en particular, y un sólido conocimiento de la Institución, las normativas  vigentes

formales e informales  y los criterios de calidad establecidos. Para formular las distintas metodologías de análisis, se utilizan como referentes a autores especialistas en Gestión de Calidad en Salud, con un estilo innovador en el diagnóstico situacional.

El paciente simulado y/o encubierto es un profesional en Calidad de Servicios que acude a la organización en el rol de paciente para ser atendido y de este modo, poder medir la calidad del servicio con parámetros predeterminados, a fin de obtener indicadores cuantitativos y cualitativos para la mejora del mismo.

En general, el paciente simulado y/o encubierto se encuentra frente a diferentes niveles de satisfacción de servicios, que podemos clasificarlos de la siguiente manera:

  • Inferior al básico: No alcanza el mínimo requerido.
  • Básico: Mínimo requerido para la prestación del servicio, intrínseco al servicio en sí.
  • Esperado: Atributos del servicio comunes a los usuarios, relacionados con la experiencia y que da por sentado.
  • Deseado: Atributos que el usuario no espera necesariamente, pero que conoce y aprecia si la experiencia los incluye.
  • Imprevisto: Deleite del usuario y/o cliente recibiendo atributos y actitudes no pensadas por él, sorprendiéndolo gratamente por su valor agregado, más allá de sus deseos y expectativas lógicos .Es la llamada  “calidad sorpresa”.

Para el supuesto de este trabajo, siendo la institución evaluada una entidad financiadora de salud (prepaga) fue determinante para una adecuada ponderación,  definir los planes a ser considerados, la constitución del grupo familiar, la antigüedad, segmento etario, especialidades a ser consultadas, procesos a ser evaluados, fechas y horarios. El primer proceso  evaluado fue el de atención telefónica, mediante el call center, donde  se verificó: la identificación institucional, calidad del mensaje, opciones de derivación, saludo de bienvenida, información al socio, música de espera, sonido ambiental, mensaje de despedida, rapidez en la atención, entre otros aspectos. Ante cada subproceso evaluado, se registraron  los puntos  fuertes y débiles del mismo, y se definieron las consecuentes sugerencias de mejora.

Las primeras impresiones impactan de manera indubitable, por ello evaluamos los aspectos que hacen a la calidad tangible como son los uniformes y aspecto personal de las recepcionistas, la cantidad de recepcionistas, la identificación institucional, el estilo del trato personal con el cual el médico llama y recibe al paciente, estado de higiene de los ambientes, el confort, los mensajes comunicacionales,  las facilidades de servicios sanitarios, el mobiliario, los aromas,  tiempo de espera, estacionamiento y la señaléctica, entre otros aspectos  de vital  importancia en la calidad percibida. Los gráficos siguientes muestran estudios comparativos entre los criterios de calidad y las evaluaciones realizadas en la atención telefónica.

Otra circunstancia que incide directamente en la calidad de servicio es el tiempo de espera de una paciente desde el momento que llega a la institución y un ejemplo de ponderación que muestra el siguiente gráfico:

de muestra el siguiente gráfico:

Los tiempos fueron medidos desde el momento que el paciente llega a la recepción hasta que es atendido por el profesional. Se observó  las repercusiones percibidas por los pacientes  a través de su comportamiento,  y pudo constatarse que la espera no tiene las mismas implicancias y repercusiones en los mismos, ya que depende de cada persona y sus prioridades  clínicas. (“Tiempos de espera aceptables y repercusiones de la espera desde la perspectiva de los pacientes”. I.Rodrigo y L. Gabilondo. Revista de Calidad Asistencial. Órgano de la Sociedad Española de Calidad Asistencial.  Julio-Agosto 2007-Volumen 22 Número 4.)

El servicio de atención por Internet informado por boletines al afiliado y/o usuario fue evaluado para comparar los criterios de calidad y la accesibilidad. Se realizó  un reclamo por esta vía originado en el Sector de Pediatría por la mala atención  recibida  por el sector  de recepción  del turno tarde, el estado del mobiliario (sillas rotas), los televisores con canales inadecuados para menores, y el área de entretenimiento para niños sin elementos disponibles de uso como tizas, y sillas en mal estado. A manera de ejemplo:

  • Lunes 12/11/07 (10:30hs): Se  envió reclamo por la página de Internet
  • Lunes 12/11/07 (14:00hs): Llamaron de la entidad prestadora para informar la recepción del e-mail.
  • Miércoles 21/11/07 (16:00hs): Llamaron de la entidad prestadora para dar respuesta al e-mail.
  • Demora Total :     9 días en responder el Reclamo

El sector de Control de Calidad se puso en contacto para dar respuesta al reclamo, en primera instancia se pidió al Asociado que explicara los motivos del mismo.   La respuesta del sector de Calidad fue que ya sabían las falencias que tenían en el sector de Pediatría pero que por el momento no podían dar   solución al mismo. (Uno de los puntos del Reclamo fue la mala atención recibida en varias oportunidades por una de las recepcionistas, cuando el Asociado dio el nombre de la recepcionista la persona de Calidad le dijo que ya tenían muchas quejas de esa persona pero que por el momento no tenían solución).

Los ejemplos antes señalados evidencian el agregado de valor de esta herramienta de gestión conocida como paciente simulado y/o encubierto, para evaluar las fortalezas y debilidades de los procesos institucionales, y con los resultados obtenidos, disponer de elementos de juicios suficientes para adoptar decisiones estratégicas como  la definición de una Política de Calidad con la consecuente planificación de los objetivos de calidad que promuevan la gestión por procesos realizados  bien  desde la primera vez, para erradicar el costo de la no calidad y aumentar la satisfacción del cliente: interno y externo.

 Mira los Graficos de Analisis 

 

Dra. María Cristina Ferrari

Directora Ejecutiva  del Instituto

Para la Calidad Empresarial (ICEM)

 Directora del Posgrado en Gestión de Calidad en Servicios  Hospitalarios Públicos y Privados en la Universidad Católica Argentina

 

 

 

de mariacristinaferrari

“El costo “oculto” de la incomunicación en las empresas” (Revista Temas Hospitalarios – 2009)

El costo “oculto” de la incomunicación en las empresas

La comunicación pareciera ser una de las variables más difíciles de gestionar en las organizaciones. Quizás el motivo de esta dificultad radica en el hecho de que muchos directivos ignoran su verdadera importancia e influencia. Demasiadas empresas dan por sentado que sus empleados están bien informados, son leales y están positivamente motivados para contribuir al éxito del negocio tanto como les sea posible. A menudo esto es cierto, pero muchas veces no lo es. Los empleados constituyen el más complejo y sensible de los públicos: creen haberse ganado –a fuerza de trabajo duro y lealtad- el derecho de ser informados regularmente de lo que sucede en las organizaciones; han desarrollado un fuerte sentimiento de “propiedad” por trabajar en ella, y por lo tanto, asumen que pueden criticar todas las decisiones tomadas.  Los empleados pueden ser los más fuertes aliados, pero también los principales oponentes. En otras palabras, pueden ser embajadores de nuestra organización o críticos especializados. ¿De qué depende? Pues muchas veces de una correcta gestión de la comunicación.

La gestión de la comunicación se vuelve todavía más relevante cuando la empresa se encuentra en un proceso de cambio: fusión, reestructuración, cambio en el nivel directivo, personal nuevo, otros. En estas circunstancias, los empleados suelen ser, la primera línea de comunicación.  A veces se cree que ellos son conscientes del cambio existente, y se llega a pensar que no es necesario comunicarse con ellos, y se considera esta acción como obvia. Pero esto pocas veces suele ser cierto: los empleados construyen su visión del cambio de forma subjetiva, parcial y muchas veces equívoca.

En este caso en particular, una reconocida empresa de salud que se encontraba en un proceso de reestructuración (despidos y nuevos ingresos) se planteó la necesidad de analizar la comunicación interna de la institución para reducir el nivel de incertidumbre que estos cambios podrían generar en el personal estable. Entre los principales interrogantes,  se pretendía conocer cómo se establecen las relaciones formales e informales entre sus miembros, qué dicen y qué callan, si se sienten escuchados y si participan en la toma de decisiones.

La Comunicación en el marco de la Gestión de Calidad

Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza una comunicación exitosa; esto no es suficiente, ya que  hay muchos factores que de una u otra manera contribuyen a acercar las personas y a estrechar vínculos: vivir experiencias comunes, compartir significados, participar de la vida institucional, ser uno pero a la vez equipo. Desconocer esta realidad,  lleva a relaciones interpersonales desarrolladas sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y /o  bloquean todo intento de comunicación; de esta manera el colectivo se desintegra y se cae en un sempiterno monólogo, improductivo  o  en un activismo inútil.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración  y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.  La carencia de estrategias comunicativas en el interior de la  institución, la falta de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca  de las políticas, todo lo cual  imposibilita la verdadera  interacción a nivel interno. En pocas palabras, genera NO CALIDAD, y la consiguiente disminución de la productividad y rentabilidad.  Es así que gestionar la comunicación no implica preguntarse: ¿Cuánto más vamos a “ganar” revisando problemas? sino: ¿Tienen calculado y contado cuánto “se pierde” por no resolver problemas?  Se trata del costo oculto que no aparece en presupuestos ni balances, que no se cuantifica, pero que  afecta en forma sistémica a la gestión de los procesos y a los resultados.

El diagnóstico comunicacional

El primer paso previo a la planificación de la gestión de la comunicación fue la realización de un diagnóstico. Se eligió la metodología de entrevistas personales y grupales para poder entablar un diálogo directo con los diferentes actores en el lugar físico en el que ellos desarrollan sus tareas diarias. Además, se realizó un análisis de los textos escritos, principalmente mensajes de correo interno, de la cartelera y de la publicación institucional que reciben todas las personas que trabajan en la institución.

La organización de los encuentros estuvo liderada por un  especialista en gestión de calidad en empresas de salud. Durante la primera semana, se realizaron entrevistas personales con cada uno de los gerentes de área, en la segunda, con dos grupos de aproximadamente ocho personas cada uno a cargo de los mandos medios de la institución, en la tercera, con dos grupos de empleados de todas las áreas y con los coordinadores médicos de los distintos servicios asistenciales.

Algunos resultados

En las reuniones operativas pretendimos detectar cuáles eran las situaciones más delicadas de comunicación dentro de la organización.

1) Reuniones del personal: El personal estaba acostumbrado a tener reuniones mensuales en donde el máximo directivo (accionista) comunicaba en forma imperativa durante una hora la situación general de la empresa, y luego invitaba a hablar, pero siempre lo hacían los mismos dos o tres empleados. En función de los objetivos que se acordaron con el máximo directivo, se realizó un nuevo diseño de ese tipo de reuniones, programando ciertas actividades y, fundamentalmente, cambiando el nivel de participación: los 25 o 30 participantes debían aportar con sus propias palabras al menos una opinión sobre algún problema relacionado a sus procesos. La propuesta era generar el hábito de conversar, cuando antes sólo se recibían comunicaciones unilaterales de la máxima dirección. “Yo quiero que me escuchen”, nos decía. La gestión del cambio que la organización estaba viviendo, requería “escuchar”  la voz de su cliente interno. Así, el nivel de participación dió un giro de 180 grados. Los empleados tuvieron la oportunidad de compartir enfoques originales que, de pronto, al máximo directivo no se le habían ocurrido. El cambio de actitud que se inició en el comportamiento de los colaboradores, se inició con el liderazgo del máximo directivo, y  respetó tres elementos claves: el aspecto cognitivo, que permitió prestar atención a lo fundamental, con comprensión  y conocimiento; el elemento afectivo, que motivó la participación; y el aspecto comportamental dado por los nuevos hábitos de comunicar. En la mayoría de las organizaciones los modelos se transmiten de forma verticalista, sin interés  por obtener la retroalimentación de los mismos. Las personas que conducen  tienen que liderar con fuerza  y convicción para  motivar a las personas y poder  gestionar con éxito la complejidad del cambio. Si se pretende generar compromiso, debe dársele la oportunidad de participar más. Esta acción así gestada ayudó notablemente a lograr el resultado esperado.

2) Construcción de valores

Otra acción que se aplicó en esta organización, fue la definición de valores. Se logró que ese grupo de 25 o 30 personas pudieran definir de cuatro o cinco valores que se vivían en la organización, como la honestidad, el respeto por el otro, al público, la familia, entre otros. Valores que surgieron de su propio trabajo y participación, en forma libre. La actividad consistió organizando el diálogo en pequeños grupos mediante la técnica de grupo nominal. Los valores elegidos en esos pequeños grupos se fueron anotando en una pizarra hasta arribar a un consenso, y legitimar cuáles serían los valores de la organización éticos, económicos y emocionales. Se escribieron en un papel del cual cada uno se llevó una copia a oficina. Lo interesante es que comunicaban a sus compañeros que ellos lo habían definido, porque consideraban que los vivían en forma diaria. Esta acción generó la cohesión del equipo y compromiso.

3) Capacitación

Además de la capacitación per se en temas relacionados con la comunicación y la capacidad de escucha, los gerentes y supervisores de diferentes áreas nos consultaron específicamente sobre algunas problemáticas específicas en relación a diferentes empleados. Por ejemplo, un Gerente planteó el caso de un empleado a su cargo que no respondía a sus instrucciones,  a pesar de los reiterados llamados de atención. Se realizó un brainstorming para reflexionar sobre qué otra manera efectiva de comunicación se podía implementar. Asimismo,  este Gerente comenzó a pensar en distintas alternativas, no sólo de maneras de plantearle las órdenes sino también de las posibles respuestas que podría recibir del otro, y de cómo responder a ellas. En suma, aquel Gerente adquirió por sí mismo habilidades que le permitieron efectivizar su comunicación y  poder resolver el conflicto existente.

4) Realización de un Plan de Comunicación Anual

Todo el nivel directivo participó en la preparación de un Plan Anual de Comunicación con la intención de fortalecer  los canales de comunicación interna; promover la comunicación inter-sectorial; normatizar los procesos de comunicación, que fueron incorporados al Manual de Estilo de la organización. Se definieron en forma conjunta acciones concretas de realización y responsables asignados, con marcos específicos de tiempo de cumplimiento. Los resultados fueron expuestos en una cartelera en la Gerencia del personal y Bienestar de las  Personas.

Con la implementación de las acciones mencionadas, la gestión de los procesos comunicativos se transformó en compromiso y responsabilidad de todos los integrantes de la institución, y no capital exclusivo del máximo directivo de la misma. Se democratizó la comunicación en todas sus direcciones: vertical, horizontal, diagonal y transversal, promoviendo dentro de la estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamizó y optimizó los procesos estratégicos, principales y de apoyo, erradicando el costo oculto de la “no calidad”, aumentando la productividad  y el nivel de bienestar y satisfacción del principal capital de la organización:  los empleados.

 

Dra. María Cristina Ferrari

Directora de ICEM. Instituto para la Calidad Empresarial

Directora del Posgrado de Gestión de Calidad en Salud en la Universidad Católica Argentina.

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